公司董事长、党委书记郑炳旭在干部大会上的讲话

各位同事，大家好：

首先，祝贺通过公司本部本轮竞聘的各位同事。你们有的继续在原岗位任职，有的在原部门上升到更高岗位任职，有的原层级跨部门任职，有的跨部门到更高层级任职。通过这次竞聘，大家都更进一步地对自己所从事岗位角色有了新的认知，大家马上要走上新的岗位，对这些同志，我给大家提几点要求：

一、要加强学习。无论是在新岗位，还是在原岗位，都要加强学习。只有学以致用，才能尽快适应新的岗位。

二、新时代，要提高政治站位，国企、民企都得讲政治，守规矩，领导干部都要做表率。

三、廉洁是底线、也是红线、更是高压线，干净做事，规矩从业。廉洁这条线谁也触碰不得。

四、常怀感恩之心，对别人多一份欣赏和感激，少一份挑剔，做忠诚者，敬业者，奉献者，才能实现你的人生价值，你的人生才会更美丽！

五、大家在一起合作，团结互助很重要，摆正位置，以诚待人，看到的都是别人的优点，别人的缺点和不足，心里有数就行了，一切以部门绩效至上。

六、宏大强调的是使命担当，你们的责任大了，担当重了，大家对你们的要求也更高了，你们要以更高的视野，更细微的管理，高绩效地实现公司的战略任务。

七、奋勇争先，雷厉风行，果断推进，高效落实。要自我加压，知难而进，越是艰险越向前。

八、宏大的核心价值观是我创你赢，不给自己留退路，不找理由，不找客观原因，一切为了目标，一切为了客户，一切为了同伴。希望同志们做我创你赢的模范标兵。

其次，跟大家交流几点最近的一些思考。

一、宏大在公司战略上作了大的调整，向国际化进军，向军工大转型的战略已定。

二、公司战略作了大的调整，我们的组织形态，必然要做大的变革，包括这次的竞聘，今后还会有很多组织建设的变动，都要围绕着向军工转型，向国际化进军。

三、为了实现这个战略，我们早在两三年前已做了铺垫，三大业务板块独立，公司总部专注做产业整合。投资并购部门成为总部的一线部门。

要实现我们的战略靠什么手段：一个是外延式投资并购扩张，一个是内延式增长。三大板块要做的是，内延式增长：独立，内生增长；外延扩张：并购，落在总部的投资并购，三个板块配合协同。

公司战略变化了以后，我们在北京设立了国际化中心，在公司实行了轮值总经理制度。这些，都是为了适应和支撑公司向国际化进军，向军工转型的需要。

四、今年，我们大力抓干部队伍建设。我们正在思考，优秀干部从哪来？如何优选？要放到哪去培养？这些是在组织建设中要天天念，月月念，年年要做的事。

五、大家知道，组织变革，首先必须靠文化变革来牵引和保障。宏大，过去的组织文化是封闭式的，挣钱——分钱——再挣钱——再分钱，循环往复，延续多年。

今后宏大的组织文化必须是开放式的，干部们要在使命、理想和目标牵引下，激情澎湃地一个接一个打胜仗，而不仅仅是挣钱挣钱再挣钱。

宏大要建立开放性组织文化，必须创建新的组织形态——创变型团队（敏捷型团队）。如工程海外营销，海外项目经理部，军工的国际营销、国内市场部，这些组织都应该用创变型组织来搭建。

创变型团队，没有了以往先知型的领袖和服从型的小人物，大家都是平等的。创变型团队中，是大家一起“讲故事”。创变型组织，首先是统一思想，致力于左左右右，同共构造使命，创造愿景，共创语境，让组织中绝大多数人认为，我们一起正在完成的正是我们一起出发去完成的事业。愿景、使命、价值观，都一致，必须认定，是要去干的事业。要让人人都有归属感，要让他们一起带着成功与失败的回忆走向胜利。

宏大的愿景、使命、价值观，是从各个板块提炼出来的。那么，各板块之下的项目部、车间、科研组，及以下更小的作战单元，他们的使命、理想和目标，与上层是不一样的。所以在创变型团队中，越是基层，越显共创语境的重要性。简单地说，互相听懂，使一个眼色就明白，举一个手势就清楚。

构建创变型组织，需要各层级给这些组织赋能，赋予最基层的作战单元最大、最多的决策权。从“我们决策，他们执行”的领导力模型向“我们定方向，他们决策”的新模型大幅转变。

这样，“最好的主意就不会经常来自组织高层，往往是前线成员有着最具创意的方案”、“领导者所需最重要的信息不是来自于部门或中心，而于来自组织的最前线”。

要构建创变型组织，就是要最大限度地放弃权力的控制，这就要求各层组织最高层和中层敞开胸怀，拥抱权力的变化，让权力流向组织最底层，更有能力，更有饥饿感，更有成就意愿的人手中。

要构建创变型组织，就是要培养“秒速行动”，培养宏大人对“秒速行动”的偏好，宏大上下下，秒动起来，行动更快，避免行动滞缓和瘫痪。

在这方面，我们要向军队学习。商场就是战场，商情就是战情，内部报告就是战报，任务就是战令，目标就是战场。宏大需要下大力气一步步向军队文化靠近。构建创变型组织就是一个开始。

构建创变型组织，需要互相信任的组织文化。每个人都要为自己负责，为他人负责，为组织负责，为共同目标负责。组织中每个成员相互间就像“袍泽兄弟”，是身穿同一件战袍的战友，虽无血缘关系，胜似兄弟，在危难时刻、在生死面前能彼此依靠，不离不弃。每个兄弟既是战友，又互为领导者。

构建创变型组织，要求我们在搭建创变型团队，每个成员都必须拥有健全的人格：

（一）价值观，行动力要协调一致。干什么是正确的，有意义的，重要的，这是价值观。比如宏大的核心价值观“我创你赢”，如果我们尽干一些坑业主的，蒙骗甲方的勾当，是挣了钱了，那我们的价值观就丢了。

（二）责任感与可信度相统一。责任感是主动做好份内事，同时还积极为群体利益和发展作贡献，为他人，为同伴作贡献牺牲。可信度，是为集体作出牺牲的意愿度。

（三）拥有宽广的眼界，有饱满的自信心。

（四）拥有热情，始终如一的服务精神。服务精神是最基础的条件。

（五）拥有始终如一的表达自己。在团队里，要表达自己。

拥有这五种条件，创建这样的组织，什么样的权力都可以交给他们，让他去拍板，作决策（方向我们定）。

创变型组织，规模小，灵活，适应力强，少则三五人，多则十几人。我们要把这种创新精神制度化，形成一种创新的习惯。比如在技术创新方面，向“华为铁三角交付”学习，在组织结构创新方面，创建“总经理级的子板块负责人”、“轮值制”等，在管理方式创新方面，创建“将军级的班长”，宏大需要这种氛围，这种组织，这种文化。

创变型团队成员，个个都有较高或极高的领导力，无关职务与角色。支撑他们的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。成员之间,每个人都有至高无上的奉献精神，这个团队就绝不会内讧，而是同心同气、一个鼻孔出气的袍泽兄弟。

我们要在各板块挑选这些勇气，意志，至高无上的奉献精神的人，培养这些同心同气的袍泽兄弟，组成各种尖端。

希望经营团队可以思考这个问题。这次公司的组织调整，坚决支持，通过把基层的文化引到公司本部来，通过本部再传到各个板块中去。