郑炳旭董事长在2024年年度工作会议上的讲话

郑炳旭

不管专家如何预测全球经济形势，悲观者永远正确，乐观者总是 在前行。宏大人要做黑暗中的微光，给黑暗带来希望与力量。

不管世界如何动荡，经济形势多么恶化，宏大人坚定向军工转型， 向国际化进军。

毛泽东主席讲：“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”企 业的战略方针确定了，能否落地，关键就是看干部。

我们在座的许多人是各公司的创始人，在公司初创期，都是凭直 觉选拔干部，都是招“秀才型 ”气质的人才进来，把他们当战狼用， 培养他们敢拍胸脯、大碗喝酒、大口吃肉、脸皮厚、神经简单、个性 坚强、不惧权威、敢于抗上、爱兵切、用兵狠，能打硬战，能打胜仗， 火线提拔，突击晋升。这种早期初创文化，对企业快速扩张，对员工 快速成长，无疑是正面的，这种直接有效的干部培养机制在各个企业 中具有极强的生命力，一直影响至今。

今天咱们在座的和正在线上参会的代表，你们当中，积淀了几十、 上百位枭雄式人物。你们都是从“秀才 ”到“战狼 ”，淬炼成“将军 ”、 “统帅 ”。公司将通过一套“ 以奋斗者为本 ”的财富激励和分配机制， “ 以责任贡献为基点 ”的干部晋升机制，将大家的雄心撑得更大，将 大家的个人意志张力，化作群体的凝聚力和战斗力，打造宏大的命运 共同体和事业共同体。

我们的国际化路径也已经确立。“军贸牵引 ”，通过高层，特别目

标国军方高层拜访，除了要达成军贸目标外，还要为矿服占领当地市 场、为民爆落地本土带来增量；“矿服先行 ”，通过矿服国际化，不但 要给宏大探索出国际化管理经验，还要为民爆落地带增量；“民爆落 地 ”，就是要守住目标国市场，反哺矿服在所在国拓展能力和优势， 巩固目标国政府的关系和资源，为军贸提供有效信息。

战略已定，路径已明，方向目标都明确，使命已在身。你们是宏 大系中对事业最充满使命感的人群。这种使命感，会让你们保持持久 的工作热情和高度负责任的工作态度，具有这种使命感，你们将长久 地实现自我激励和激励他人，在逆境中，这种使命感可以支持你们永 不放弃地带领团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以 支持你们带领着团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会小富即安地 放弃更大的成功机会；这种使命感会激发你们不满足现有的成就，因 此也就不会掉入盛极而衰的陷井之中，从而可以走向更大的成功。使 命感是你们每位成功的最最重要因素，使命感是你幸福人生的终身伴 侣。

今天在座的和线上参会的各级中高层干部，必将认真学习和理解 公司的战略和路径，统一各板块各公司干部的思想和认识，形成强大 的凝聚力的战斗力，共创宏大伟业。

我们一路走来，可谓腥风血雨，不知道遭受了多少打击和挫折， 今后，我们要实现宏大梦，也一定会面临刀山火海，宏大的干部队伍 和人才队伍，必须充满必胜的信念，以胜利为信仰，敢于打胜仗，能 够打胜仗。一支战无不胜，攻无不克的团队，其领导者必须意志坚定，

胸怀宽广，博大无私，善于团结他人去达成组织目标。

团结就是力量，不能团结人的干部，就不能营造出人和的环境氛 围，也就无法带领千军万马去赢得胜利。

干事就必然碰到困难，碰到困难就叫苦连天的干部，就是胆怯， 不敢亮剑，就不可能打胜仗。

与人一起工作，免不了受到委屈，甚至冤枉、打击，你做对了未 必受到奖励和赞赏。人和人在本质和人格层面是平等的，但在现实中， 不平等存在于各个方面，受误解、受打击、受委屈，是常态。我们要 学习韩信，胸怀博大，让自己具备担大任的素质，成大气候，不让自 己陷入意气之争，与建功立业相比，一时的委屈算得了什么。任正非 讲，华为的干部都是被委屈撑大的，宏大何尝不是，今天在座的，你 们哪位没受过委屈。

有了一点小成就，自己感觉很了不起，在社会上炫耀，得意洋洋， 这种人，也就到此为止，不再会有更大的成功。

我们一路走来，都是重业务轻干部培养，前年，我们的业务规模 已过百亿，正在向千亿进军，冲千亿！靠谁？靠干部！

我们的干部队伍建设缺乏系统规划，缺乏系统的干部选拔，干部 任用程序、导向、标准；缺乏系统的干部能力提升组织机构、师资安 排；缺乏系统的干部评价导向、标准；缺乏系统的干部激励政策；缺 乏系统的干部梯队建设方案；缺乏系统的后备干部培养计划；缺乏系 统的干部轮岗培养机制；缺乏系统的干部赛马机制；缺乏系统的干部 监察制度。以上所有这些工作，决不是人力资源和干部部门的事，而

是全宏大系各层级一把手、行政管理团队、党的各级组织和各行政单 位的人力资源部门共同来完成。我们可以学华为，成立宏大的人力资 源管理委员会，它是在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政 策和重大变革的制定、决策以及执行监管。

我们的干部队伍建设缺乏全局思考。我们的干部优先从哪里选， 优先选什么标准的干部，优秀干部优先放到什么地方去培养，各层级 的优秀干部需要哪些理念、知识、技能的提升，不同层级的干部需要 什么样的激励手段，未来一到三年主要岗位干部需求有多缺，继任者 组织盘点何时能完成，干部轮岗目的导向是什么，干部赛马淘汰制能 起什么作用，干部监察重点应放在什么地方。

我们的干部队伍建设，需要有序推进。

设立宏大人力资源管理委员会，公司总经理任主任，公司分管人 力资源的副总经理任常务副主任，公司轮值总经理、公司党委副书记、 纪委书记任副主任，公司副总经理、总经理助理、各板块线条的人力 资源负责人，公司人力资源总监、党群总监为成员。宏大人力资源委 员会是公司组织、干部、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综 合管理者和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政 策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既要体现公司统一的人力 资源管理文化和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应 公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支持业务 发展。

设立宏大企业大学，公司分管人力资源的副总经理任校长，各板

块线条的人力资源负责人、公司人力资源总监、党群总监为副校长， 公司坐班董事、轮值总经理为企业大学指导委员会成员。企业大学是 宏大人力资源管理委员会的参谋和助手, 企业大学要提供公司组织、 干部、人才、激励、文化等系统性建设规划，负责公司干部、人才的 选拔、任免、能力提升、评价、激励、梯队建设、后备干部、轮岗、 赛马、监察制度的制定，参与干部、人才的选拔,负责干部、人才的 评价,组织落实干部、人才的能力提升工作。

关于选拔干部。要体现四个优先,优先从国外干满三年的团队中 选拔，优先在艰苦地区干满三年的团队中选拔，优先从胜利队伍中选 拔，优先从有成功经验的人中选拔；要体现六个排除，排除绩效结果 不好的干部，排除没上过战场的干部，排除没打过枪的干部，排除没 打过仗的干部，排除没带过兵的干部，排除没立过功的干部；选拔干 部，要以责任结果为导向，谁作出的贡献大，优先选谁，谁为了公司 作出牺牲，优先选谁，要避免求全责备，要坚决避免唯素质论，素质 再好，三年都没有拿出好结果，这样的干部就不应该被提拔被培养。 干部选拨要体现民主、公开、公正，建议权由各层级各组织的行政管 理团队行使，评议权由企业大学行使，否决权由各组织的党组织行使， 审批权由各行政管理的上级组织行使。

关于干部任免。要体现五个优先，优先保证海外，优先保证一线， 优先保证优质客户，优先保证重大项目，同等条件,优先选用女干部； 要体现三个严控，严控虚位以待，严控副职职数，严控兼职；我们要 让责任结果好，有领袖风范的干部，担任各级一把手；同时也要撤换

那些责任结果不好，素质也不高的干部；对素质很高，但责任结果不 好的干部，也不能呆在管理岗位上，因为这样会浪费机会和资源，他 们未能带出一个有战斗力的团队，必须把他们选去做具体专项工作， 才能将他们的素质转化为能力，去实现他们的责任结果；对责任结果 很好，但没有领袖风范的干部，他们都是各专业的模范，我们应设法 将他们转化为管理者，首先，公司设法给这些干部多一些的培训机会， 促使他们掌握更多的自我学习方法，其次，他们本人应该多学习，多 与周边同事交流，丰富自己的总结归纳能力，还要不满足现状，能严 格要求自己，实在不行，要说服他们，心平气和地接受一般性工作岗 位，和比自己年轻的领导很好共处。

关于干部的能力提升。要实现四层能力的提升，首先，要从独立 贡献者、个人成就者提升为管理者，管理者要具备安排他人工作，鼓 励他人出业绩，辅导他人成长，给他人反馈意见；其次，管理者提升 为经理人，经理人要培养一线管理者，经理人要善于授权，善于倾听， 信任他人，了解不熟悉的业务，具备全局观；再次,经理人提升为商 业领袖，商业领袖要学会欣赏他人，包容错误，胸怀大、格局高，学 会平衡短期业绩与长期战略，能管理不熟悉的功能组合；最后，商业 领袖提升为战略领袖，战略领袖要具备全球视野，善于战略性思考， 熟悉业务架构搭建，娴熟长期发展的路标设计。我们每位干部，本质 上是该组织的领导者和建设者，最本质的是组织的理念、知识、技能 的传授者和转化责任者，简单说，组织培养了你，你就要将你的知识 和能力传承给你的下属，所以，你培养不出接班人，你也就没得晋升。

关于干部评价。要体现责任结果导向，干部能上能下，根据业绩 和贡献，量化为绩效，分出等次，绩效前25%者，列入晋升对象，绩 效最后 10%者，属淘汰对象，中高层干部，低于目标值80%的，降级 降薪或免职，部门年度绩效在公司是末位的，全部门降级降薪和调整； 要体现能力导向，要按照领导力、业务力、创新力、协同力来评价干 部的综合能力，能力强者提拔到一线重要岗位，能力弱者再给机会培 养；要做发展潜力分析，根据干部发展特质和个人发展意愿，给出干 部未来发展路径和岗位建议；要接受 360。评价，根据干部的下属、同 事、上司对其评价反馈，作为干部评价的重要参考；要实行道德品质 否决制，党群部门是干部道德品质监察部门，一旦有事实依据，不管 干部身处何位，立即下岗。

关于干部激励。要体现以奋斗者为本的价值分配,就是根据你的 价值，得到了什么回报，如薪酬、福利、发展机会、发展环境、荣誉 等；要体现以结果为导向的价值评价,你的价值,就是上文所讲的责任 结果导向，就是你的业绩和贡献量化的绩效；要体现以客户为中心的 价值创造，你的创造，就是通过管理公司级战略所取得的绩效，要么 是通过你管理的组织所取得的绩效，还有就是通过你个体奋斗所取得 的绩效；通篇下来，激励就是看贡献。激励要拉开差距，要体现给高 绩效者更大机会，对绩效不达标的及时实施绩效提升改进计划，对绩 效不合格者及时调整工作。

关于干部梯队与后备干部。要体现面向未来发展，要预测未来 1~ 3 年重要岗位干部需求，要着力提升主管级干部的有效性，要制定干

部提升准备计划，要加强团队沟通氛围，要建立干部梯队资源池；要 体现解决当下紧迫需求，每个重要岗位，要有己达标，随时可以接替 你的继任者 A，要有离标准还差 1～2 项关键能力的继任者 B；每个重 要岗位，都要进行角色认知，才能做到人岗匹配，要以岗定级、以级 定薪、易岗易薪。公司的责任是选拔干部，创造内部公平竞争环境， 给有成功实践的干部提供更大机会，能力提升要靠自我培训、自我提 高，多学习，学以致用，每个人都要会写总结，写案例。优秀干部更 要流动，特别是横向流动，积累经验，防止干部板结和烟囱式干部， 没有周边工作经验的人不能当主管，没有海外三年工作经验的人不能 任命到 13 级正职及以上。全公司一盘棋建设干部梯队，公司人力资 源管理委员会、各级管理者、企业大学、各级人力资源部门、各级党 组织承担各自责任，跨级、跨部门进行推荐和规划，让优秀的干部苗 子看得见，出得来。

关于干部监察。要体现自我约束和制度约束两手抓，对弄虚作假、 以权谋私、牢骚满腹、唬人骂人、私费公摊、打架、赌博、兼职等不 良不端行为，坚决处理，各级党组织要行使否决权；要体现对不合格 干部的威慑作用，各级党组织要弹劾不称职干部，不能一俊遮百丑， 你业绩再好、能力再强，中基层干部，被否决被弹劾，半年内不得再 提再任，半年后，查实改正了，可以任用，对各级高层，要更严，时 间期限定一年。我们干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神，如何让 英雄辈出，产生将军、统帅，就在于我们坚持不懈地对干部进行识别、 培训和发展。

关于干部作风。公司的一切资源是用于服务客户，而不允许服务 领导，不允许搞迎来送往，不允许给上级送礼，这要写入干部条令， 主要领导都必须带头宣誓，以此作为公司的高压线，谁违背谁下岗。 公司内部公关是一种严重腐败，而且是一种持续腐蚀，隐患极大，必 须对这种歪风邪气宣战。中国是人情社会，强调礼尚往来，人和人的 关系，既复杂又微妙，大家都怕得罪人，都要顾及彼此的面子，很多 事就变得成本很高，如果不坚决反对，那么，虚伪的客套、说好话、 戴高帽、阿谀奉承、溜须拍马、跟人站队、请客送礼就大行其道，我 们党组织就要加强弹劾，对那些不能识别和拒绝“糖衣炮弹 ”的干部， 更要坚决拉下来。

奋斗不息、生命不止，任何队伍和组织都只有持续奋斗才有希望。 不努力工作，我们与患了富贵病的王朝有何区别？我们的激励分配政 策必须向奋斗者倾斜，让拉车的人比坐车的人拿更多钱，让前线作战 的人比后方支援的人拿更多钱，让艰苦工作环境的人比舒适工作环境 的人拿更多钱，让出海远航的人比国内安稳的人拿更多钱。

火车跑得快全靠车头带，队伍的带头人必须承受更大的压力，我 们在干部队伍中要施行末位淘汰制，干部有紧迫感，公司才有希望， 每年干部要有 10%末位淘汰，对业绩排名靠后者降级降薪降职。

所有干部都要有管理的跨度。一支队伍需要保持战斗力，如果没 有一定的压力和紧张感，如果不能优胜劣汰，留着很多不能胜任工作 的人，那企业只能在残酷的市场竞争中落得个惨败的下场。每位管理 干部，都要能区分出团队中最优秀的人和最需要淘汰掉的人，否则就